" 你的利润率，就是我的机会 " ——亚马逊创始人贝佐斯

查理 · 芒格在他生前参加的最后一次 Daily Journal 的股东会上回顾对阿里巴巴的投资时表示：

" 我认为阿里巴巴是我犯下的一个严重错误。我被其在中国互联网的地位所吸引，却忽略了它本质上仍然是一个该死的零售商。"

我同意芒格的观点，电商本质上就是零售，而不是所谓的互联网平台。

在之前的文章《线上之王腾讯抖音，线下之王美团拼多多》聊过：

阿里是流量思维，不是零售思维，它的问题是以为自己也是互联网公司，也是腾讯与抖音，要干低价买入流量，然后以最高的价格卖出流量的事情，做流量的贩子。

而拼多多与美团都是零售思维，零售思维是更加消费者导向的，就是要确保单个商品交付到用户手上的成本最低，它们会一个个环节去扣成本，没有人能够在成本结构上战胜拼多多，也没有人能够在 30 分钟内送达的外卖或商品的成本结构上战胜美团，他们都是卷王之王。

题外话，今天两次购物，比价后都是拼多多完胜：一次是 AirPods 4 降噪版，拼多多最终成交价 1045 元，京东国补后 1249 元，淘宝最贵 1399 元；另一次高露洁立式牙膏，拼多多 24 块包邮，京东 25 块 +6 块钱邮费。

拼多多距离要淘宝京东的命，缺的是信任与惯性，如果拼多多的 " 便宜 " 是一种事实，终究会成为时间的朋友，建立信任需要很长时间，但对的就是对的，错的就是错的，商业的常识就是如此，缺的是漫长的时间，以及一次次与消费者价格预期相符的体验。

拼多多与美团虽然都是零售商，但不意味着他们需要无止境同质化竞争，它们并不 " 该死 "，反而有各自的护城河。

认为零售商没有护城河是一种无知，沃尔玛与 Costco 为代表的折扣零售商已经穿越了 50 年以上的周期，股价翻了 100 倍，亚马逊在可见的未来，在满足中产线上的品质需求上，也难以有人挑战它，拼多多的 TEMU 能够抢到中下层的 1/3，就已经非常不错了。

总结它们的成功规律，零售商的护城河应该构建在什么地方？

1. 把消费者洞察变成独有产品，沉淀到渠道上，典型代表 Costco、山姆会员店、名创优品、胖东来，以及叶国富想要改造的永辉超市，山姆的很多商品，你都没有办法在其他渠道买到，而且更重要的是，你真的喜欢，独一无二很简单，独一无二且被消费者喜爱很难。

2. 批量采购带来的超高周转，向供应商压价，并本分地保持 20% 以内的毛利，典型代表沃尔玛、拼多多、小米其实也算。拼多多想要做的，就是卖给供应商一份 10% 年化的稳健理财产品，你就老老实实地给我生产商品，养着员工跟机器，从原来的一年周转 5 次提高到 10 次，20 次，但你必须把毛利压到最低，你做不到，我就找你的竞争对手做，让他们同场赛马，价低者得到订单，价高者被淘汰。

3. 比竞对高效得多的仓储物流履约系统。典型代表亚马逊、京东、美团。

拼多多的护城河构建在第 2 点上，拼多多不同于淘宝，拼多多直连工厂、基地、果园的商业模式，以规模订单、超高周转实现超低成本，是一种无法阻挡的颠覆式力量；淘宝只会越来越难受，最终选择跟高溢价的品牌商组成联盟，看着自己的市场份额逐渐被侵蚀，因为 " 省钱 " 是 9 亿家庭人均月收入不到 2000 块的人的第一驱动力。

美团的护城河跟亚马逊一样，构建在第 3 点上，或许你会问，为什么抄袭亚马逊模式的京东，没有亚马逊一样的优势？

这是一个橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳的案例，中国的快递行业是世界上最卷的，四通一达，顺丰极兔已经把快递业干成了公共设施，速度越来越快，京东的次日达物流的体验感知是越来越弱的，而美国的快递业竞争还不充分，相较 UPS/FedEx，亚马逊最后一公里配送成本低 15%～20%，时效标准差缩小 35%，甚至亚马逊的竞对都愿意让他承担最后一公里配送，因为成本更低。

而美团在中国 30 分钟即时配送的垄断地位比亚马逊还可怕，达到了 70%，它不仅是零售商，还是本地物流商，你要跟美团竞争，首先就需要迈过本地配送这道天堑。

因此，拼多多与美团，都是零售商的加强版，护城河不是一般零售商可以比较，护城河可谓铁板一块。

来源：方伟看十年