文 | 新识研究所

2025年，零售品牌们集体盯上了社区折扣店。

去年底，联华华商集团旗下“联华富德”品牌首店在杭州森禾广场开业，SKU达1200个，店内商品主打生鲜、食品，标志着联华华商折扣店新品牌“联华富德”正式启航。

3月20日，叮咚奥莱无锡店正式开业，作为叮咚买菜旗下的社区折扣店，叮咚奥莱主打性价比商品，有效解决了前置仓模式感知度较低的问题，开拓了线下消费场景。

4月12日，沃尔玛在深圳南山开出新德家园店，更是接近1:1复制了盒马NB和奥乐奇的结构，引发行业热议。

就在几天后，盒马宣布首次实现全年盈利，而这一重要里程碑背后的主力推手，正是深入下沉市场的“盒马NB”。这个成立仅两年的硬折扣品牌，凭借234家门店、单店年销售额达4500万元的亮眼表现，特别是北京最后一家盒马X会员店关闭，证明行业对零售业态的固有认知已经转变，社区零售的竞争格局要被重新定义了。

随着美团小象超市和京东七鲜在线下的卷土重来，社区超市又成为零售巨头们争先抢占的风口。

从崩盘到裂变，盒马NB好起来了？

年一过完，小象和盒马就紧锣密鼓地开启了招人大计，盒马承诺五险一金、带薪年假、晋升机制，小象则是不多设限、多劳多得，优先录取有经验人士，双方劲头十足。

社区折扣店在当下零售环境中展现出独特优势。它以社区为中心，紧密贴近消费者，能够精准把握社区居民的日常消费需求，通过集中采购和高效的供应链管理，降低了运营成本，精准地提供便利、低价高质的商品组合，契合了当下消费者对高性价比商品的追求。

此外，线上线下融合的销售模式，进一步拓展了销售渠道，让消费者能在社区折扣店找到适合自己的购物方式，这也是众多零售品牌纷纷布局社区折扣店的重要原因，山姆、盒马、美团小象超市和叮咚买菜等品牌各有布局。

目前山姆有500多个前置仓，盒马430家门店覆盖50个城市，美团小象超市虽有前置仓优势，但日均1500单的盈亏平衡线是挑战。

在一众社区折扣店中，盒马NB是绕不开的一个案例，它是从失败中迭代的产物。

在确定聚焦“硬折扣”和“社区渗透”模式前，盒马曾尝试过多种业态，包括生鲜超市、社区折扣、会员制超市等，但均因高成本、低盈利而受阻。

运营、体系和模式的反复捯饬，使得盒马失去了一定势能，阿里组织架构上的“1+6+N”剧变，要求各业务单元自负盈亏，盒马一度处在要被卖掉的边缘。

直到原CFO严筱磊接任盒马CEO，盒马开始回归“零售”本质，集中资源拓展基础店和升级后的盒马奥莱。

去年3月，盒马的部分门店员工转向了外包模式，同时取消了餐补，到了4月会员店业务停止扩张，并裁撤了大约10%的员工。这些措施带来了显著的成效，年底时CEO在全员信中宣布，公司实现了连续9个月的整体盈利。

在具体业务上，盒马开始聚焦盒马鲜生大店和盒马NB，进一步渗透下沉市场。在江浙沪地区拥有近220家门店，其中上海有143家，其余则分布在嘉兴、湖州、无锡等城市，并计划今年进军常州、南通等地。

盒马NB通过“城市仓+社区店”的双层仓储体系，成功地将补货响应时间从8小时缩短至4小时，库存周转率达到了行业平均水平的1.8倍。其自有品牌“盒马NB优选”占总销售额的35%，凭借源头直采和规格调整，商品价格比市场同类低15%-20%。

例如，750克的草莓蛋糕在盒马鲜生售价为79元，而在盒马NB仅售49.9元。此外，通过动态定价机制和夜间5折促销策略，鲜食商品的损耗率控制在了3.8%，远低于行业平均水平。

盒马NB的成功首先归功于其精准的市场定位和独特的选品策略，专注于社区折扣店，主要服务于人口密集社区内的居民，满足他们的日常高频需求。

其采用“自营+加盟”的双轨制运营模式，自提点的加盟费用低至6万元，借助社群裂变和私域运营迅速扩展。加盟商利用“异业合作”模式（如快递代收、美团优选结合）实现收入多元化，部分门店的日均销售额达到8000元。

其次，盒马NB强大的供应链优势也是其成功的基石。依托盒马的全球直采资源，盒马NB不仅能够采购到高质量且价格合理的商品，还能通过调整采购规格降低成本和损耗。在上海，盒马NB的门店覆盖半径500米内常住人口超过10万，客单价保持在35-50元之间，满足高频次的家庭日常消费。

通过“1+N”模式（核心店+自提点），盒马NB在低线城市实现了广泛的覆盖，如徐州门店月销售额高达4500万元，泰兴、宿州等城市以每5天开设一家新店的速度快速扩展。

最后，盒马NB的数字化运营能力为其提供了强有力的支持。

与大数据平台协作，盒马的ERP系统能够在2小时内完成竞品价格分析并制定促销策略。这种高效的“数据-决策-执行”闭环使得管理成本仅为传统连锁便利店的60%，从而实现了精细化管理，大幅提升了运营效率和市场竞争力。

品控与效率，让盒马NB再次逆袭，也拉开了线下零售新一轮的竞争格局。

美团和京东阵营互换，放不下的话语权争夺

虽然最近美团与京东在外卖业务上的针锋相对，但其实在线下零售端，双方的攻势只增不减。

早在2017年7月，美团就在北京望京地区开设了一家名为“掌鱼生鲜”的零售测试店，试水线下生鲜市场。随后在2018年5月，美团正式推出“小象生鲜”品牌，并将其作为核心项目推进。同年，掌鱼生鲜转型为小象生鲜，并在北京方庄时代life广场开设了融合生鲜零售、餐饮服务、电商与即时配送于一体的综合性门店。

彼时，小象生鲜曾制定了雄心勃勃的扩张计划：2018年内开设20家门店，2019年扩展至50家。然而，实际发展并不如预期，高昂的运营成本和生鲜品类的高损耗率，让项目严重入不敷出。

2019年4月，小象生鲜陆续关闭了位于常州和无锡的五家门店。美团在财报中解释称，关闭部分门店的主要原因是投资回报未达预期，项目也转向以前置仓为核心的运营模式。

于是，美团买菜服务应运而生，并将原小象生鲜的业务逐步整合其中。在此过程中，美团买菜初期主要聚焦于尾货及长保质期商品的销售，并依托美团优选及前置仓已有的供应链资源，不断优化和升级其供应体系。

根据2024年美团发布的财报数据，以小象超市为代表的新零售业务实现营收873亿元，占公司总营收的25.9%，并在上半年实现了数亿元的盈利，这也为线下业务的重启提供了支持。

由于小象超市要做的是2-3公里范围内居民的日常生鲜需求，定位和盒马NB是高度重合的，因此市场上的传闻都是小象要对标盒马NB切入下沉市场。不过目前小象在生鲜标准化和自有品牌的“硬折扣”上与后者还存在较大差距，更多还是在探索线下门店与线上前置仓“双业态并行”的策略。

这种模糊的战略谋划，一方面体现了美团对市场细分机会的敏锐捕捉，另一方面也暴露出其在实体零售运营方面经验相对不足的问题。

因此，小象超市开拓线下市场的决策，更像是作为业务的补充。

另一边，京东的线下业务的推进一直不太顺利。

京东七鲜超市在入局时便遭遇了不小的挑战，2022年关闭了位于长沙、西安等非核心区域的门店，并减少了在二线城市的布局，其规模一直保持在一个较小的舒适区。然而，这并未阻止京东集团对线下零售业务探索的脚步。

2023年6月，京东集团成立了“创新零售部”，决定将七鲜、拼拼等业务整合为一个独立业务单元，标志着京东重启了线下零售市场的战略布局，意图通过创新和资源整合让七鲜超市重获新生。

经过一系列调整后，七鲜超市在商品种类和服务质量方面实现了显著提升，客流量明显增加。去年10月，七鲜超市在上海开设了首家店铺——上海荟聚店并开始试运营，在前三天内日均访问量便超过了1万人次。

值得注意的是，京东的前置仓模式不仅仅局限于七鲜超市。某种程度上，京东通过仓店结合的方式为七鲜找到了发展的重点方向。

自去年年底以来，京东七鲜在天津进行了多项服务升级，包括将三公里内的配送平均时效提升至30分钟以内，并全面下调运费标准。现在非京东PLUS会员在五公里内线上订单满39元即可免运费，未达到免运费门槛则收取基础配送费3元，而京东PLUS会员则享有直接免邮费的优惠。

今年3月，京东APP首页的生活服务专区中原有的“京东买菜”入口正式更名为“京东七鲜”。这一改变不仅意味着京东七鲜与京东买菜业务的整合完成，也预示着京东将借助此次品牌升级进一步推动其前置仓业务的发展。

据北京商报报道，今年京东七鲜计划在全国范围内加速仓店建设的步伐，预计到6月底前将在天津新增20家仓店，覆盖南开、河北、和平等多个区。

此前，京东七鲜已经在天津乐宾百货、保利广场等地开设了多家线下店铺，向市民提供产地直采的新鲜水产、水果、蔬菜等商品以及超过百款自有品牌产品。特别是标有“击穿价”的商品，价格较其他平台便宜近10%，拥有不小的价格吸引力。

不过，七鲜超市在京东内部的地位仍不稳定。主要问题在于集团内频繁的组织架构调整，每个高管的战略和管理思路并不相同，导致七鲜始终没有一个明确的打法和思路，也没能跟友商做出明显的差异化。

这导致经历了7年的发展，七鲜仅拥有70家门店，主要集中在京津地区，在深圳、广州、上海等地仅有少量分布。

从小象生鲜与七鲜超市的发展路径来看，二者起初采取了截然不同的策略。小象生鲜曾一度弱化线下布局，将重心转向前置仓模式，发力即时零售；而京东则反其道而行之，暂时搁置线上业务，专注于打造类似盒马的线下生鲜门店。

然而到了2025年，两家公司又开始战略互换。京东逐渐认识到即时零售的战略意义，开始通过外卖体系和七鲜超市大力拓展这一领域，展现出向即时零售全面倾斜的趋势。美团则重新启动线下门店布局，以线上即时零售为核心，借助自身配送与本地零售生态，补齐此前的短板。

十年沉浮，零售业进入了循环，线上与线下业务不断融合进化。

从现有格局看，盒马NB凭借成熟的商品体系和品牌认知暂处上风。但美团与京东依托本地生活生态和流量入口，仍有后来居上的机会。