在中国经济体系中，企业不仅是市场主体，更是构建社会信任与推动产业升级的重要力量。特别是民营企业，承载着创新、灵活与市场活力，也更容易暴露在周期波动、舆论偏见和政策试错的前线。

经济学中有一个说法：民营企业家的意义，不在于他们跑得有多快，而在于他们能不能穿越不确定性，成为一个时代的“稳态变量”。7月20日，《人民日报》头版以“35年造车的长城汽车”为切口，聚焦一家民营车企的发展路径，这是近年少有的以企业为主体、非事件为导向的大幅头版报道。

当汽车全行业被价格战、补贴战裹挟向前，一家民营企业凭什么能被写进“高质量发展”的版面？答案可能不在于它有多强，而在于它在变动中始终如何做好“自己”。

魏建军，这位35年前从乡镇机械厂起步的民营企业家，身上没有太多新势力的标签，也很少主动站在风口浪尖。但正因如此，他的一些坚持，比如对节奏的把握、对工程师精神的敬重、对造好一辆车本身的执拗——在这个“讲故事”的时代里，显得格外难得。

所谓周期，本就是一场大浪淘沙，留下的才是金子。这一次，我们试图通过三件事，重新理解魏建军，看他对“做自己”的坚持，他对“慢功夫”的执拗，以及他身上那份典型的工程师式对汽车的热爱。

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长城汽车为什么登上“高质量”头版

“多大的锅下多少米”，这是魏建军曾亲口对汽车十三行说过的话。没有花里胡哨的概念，只用这样一句话把自己和长城的商业边界划得清清楚楚。一个企业该走多快、干多大，掌舵者心里必须要有数。

也正是从这句话开始，我们开始重新理解这个已经造车35年的企业家。虽然长城很少出现在风口的中心，但目光往回看，你会发现很多后来被证明正确的判断，他都提前做了。

与其追逐风口、估值，魏建军更关注企业能不能稳扎稳打地经营下去，产品能不能经得住时间检验。这次《人民日报》在报道中着重提到，“坚持自主研发创新”、“着力做强做大民族品牌”，将重点聚焦在企业的发展方式上。

在很多人看来，国企有国企的责任，外企有外企的规则，民营企业最重要的是讲通商业逻辑，把产品底线守住。因此，魏建军对“什么能做、什么不能做”的边界感始终想的很清楚。

在经济学中，企业发展不能脱离社会整体环境。商业价值与社会价值的统一，才是企业实现长期经营增长的根本逻辑。“共赢共融、长期发展”的要求，不只是目标，也是企业自身生存的前提条件，魏建军所坚持的这套“做难而正确的事”的逻辑，恰好与这一价值主张不谋而合。

在2023年汽车行业陷入补贴、低价的怪圈时，魏建军是最早站出来警醒风险的人之一。那时候很多人并不认同，但到今天，商务部、工信部、国务院接连出台政策规范新能源市场秩序，回头看，他的判断反而成了行业转向的先声。

这也是为什么在人民日报头版中，长城汽车被放进了“高质量发展”和“民族品牌”的语境里。从组织节奏到价值判断，从产品底线到研发路径，长城过去这些年做出的选择，在今天这样一个讲究确定性和可控性的市场周期中，得到了更多的注视。魏建军从不试图成为时代的代表人物，但他要把民营车企这几个字做到应有的分量。

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五年深蹲后 长城进入兑现期

深蹲，曾是魏建军5年前对长城汽车提到的战略，为什么用“深蹲”这个词指导企业的5年发展？熟悉长城的人都明白，这句话背后藏着他对过去五年宏观环境和产业节奏的判断。

2020年开始，受不可控的突发事件影响，国内经济遭遇冲击，原本依靠投资、出口、消费三驾马车拉动的经济格局被迫调整。投资和出口双双放缓，政策和市场的期望逐渐集中到消费端。汽车作为链条最复杂、覆盖最广的耐用消费品，成了整个社会消费结构的放大器。面对这轮结构性转变，魏建军对长城汽车深蹲的要求是，练好内功。

他没有去追热门赛道，而是回头看了一眼自己企业的基础。SUV是长城最成熟的品类，越野是长城最具识别度的能力，深蹲要从自己擅长的地方开始。于是，长城围绕核心技术系统，做了一轮向内的深挖。

这一轮深蹲长城的技术挖得很深也很细。在看得见的地方，长城陆续推动了Hi4、Hi4-T、Hi4-Z三套四驱新能源品类创新系统，打通了城市、越野与泛越野三大核心使用场景。在看不见的地方，长城完成了中国品牌中少有的6缸发动机、9AT/9HAT变速器、纵置四驱平台的正向自研。

就拿Hi4家族来说，长城不但保留了串联模式下电机加速干脆的优势，同时加入了并联和直驱功能，让发动机可以在需要的时候直接输出动力，叠加四驱能力，让Hi4成为中国汽车市场中最好、最优的智能四驱电混技术。

现在市场上搭载Hi4的车型，实测百公里油耗大多能做到4L-5L出头的水平，甚至还有2L-3L的大量实际案例，所以有很多人说，发明Hi4架构的人，一定是一位技术鬼才，能把电与油的协作做到这种程度，既要懂混动，也得懂工程。这个设计鬼才不是别人，正是魏建军。

在整车之外，长城围绕森林体系对研发、供应链、实验验证、组织体系进行了深度同步。2020年至2024年，长城研发投入累计超433亿元，其中连续三年突破百亿，这些投入逐渐转换为真正的体系能力。

截至目前，长城汽车现拥有2.3万人的研发团队，平均每4名员工中，就有1人从事工程技术岗位，长城汽车也是中国研发人员密度最高的主机厂之一。2025年上半年，长城集团共获得授权专利2962项，其中新能源汽车专利达1118项，授权总量与新能源专利数量双双位列自主整车集团第一。

这些专利背后，是一整套从零构建、自我迭代的验证体系。长城累计投入近百亿元，建成中国车企首个、亚洲最大的多角度碰撞独立安全试验室、首个高海拔环境模拟试验室、首个环境风洞实验室，以及业内首个集VR、HMI、实车仿真、人因体验为一体的交互体验试验室，还有正在建设中的气动声学风洞与智能网联试验场，这些将构成中国汽车最完整的验证闭环之一。

这轮深蹲成果最终落在了长城汽车财报里，2020年长城毛利率为14.57%，单车平均售价8.28万元，单车利润4800元。到了2024年，毛利率提升至19.51%，单车售价提升至16.48万元，单车利润突破1.03万元。销量结构没有肆意做大，但利润结构却在持续优化，这意味着长城不靠价格竞争取胜，而是靠产品和体系能力让用户心甘情愿买单。

2025年上半年，深蹲投入的红利进一步释放，长城汽车营业收入923.67亿元，同比增长1.03%；归母净利润63.37亿元，其中第二季度出现强劲反弹，环比增长30.8%；归母净利润45.86亿元，环比增长161.9%；扣非净利润21.13亿元，环比增长43.8%。

长城没有抢风口，也没有去资本市场讲一个“马上兑现”的故事，而是用了几年时间深蹲，把那些不容易讲清楚、但对用户很重要的事慢慢做出来。和其他造车者不同，魏建军不过度计算企业赚了多少钱，而是重点关注，这些钱有没有把车做得更好了？从产品到平台，从组织到心态，长城这一轮变得又快又稳。

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热爱是民营企业家的底色

在汽车行业，能把车做出来的人很多，但把车造好的人很少，能一直把好车连贯做下去的更少了。热爱这个词，听起来像是一个被用滥的词，但放在魏建军身上，却是三十五年不变的习惯。

魏建军不是那种情绪式的企业家，但只要了解过他的造车价值观，就知道魏建军不是单纯生意人的逻辑。他会盯一台样车的接缝，他宁可油耗偏高，也要求结构“该重的地方不能轻”，只因为“车得稳、得结实”。他曾说过一句话：“老百姓给我们的每一分钱不能缺角，我们给老百姓的车也不能缺边。”这句话看似讲给员工听的，实则是他对产品的一种近乎偏执的认知。

魏建军不是不懂商业逻辑，只是从没让商业逻辑凌驾于产品逻辑之上，当然，这也是他用人逻辑的内核。长城这些年的产品、品牌和战略体系，大多不是由市场出身的人制定的，而是由技术出身的人主导。如果问魏建军信什么？他不相信把用户当流量的人能做好产品，他信“真正热爱技术的人，才懂用户”，他相信只有把产品打磨到极致才会赢得用户。

偏执这一点，在许多被历史记住的企业家身上是有类比的。苹果的乔布斯是偏执的，甚至在生命最后阶段还在盯下一代iPhone的屏幕工艺。马斯克在SpaceX总部搭了几周的帐篷，也只是因为推进舱的泄压比。技术偏执对企业家来说是一种精神。

魏建军也是那种“先判断一辆车应该是什么，再判断市场能不能接受”的人，而不是单纯顺从市场，而是塑造市场，这在中国车企里并不常见。在很多品牌忙于融钱、忙于讲“智能战略”或“生态故事”的时候，魏建军仍然在谈产品的稳定性、谈结构的完整性、谈试验室和验证流程。

魏建军太明白，真正决定一辆车能不能跑十年二十年、能不能穿越周期的，从来都不是发布会上讲了什么，而是你到底有没有为产品投入真正的感情。所以，行业每一次反转，都考验着汽车企业家的耐心、决心和恒心。

当然，这种信仰也不是孤例，是随着中国改革开放步伐成长起来的第一代民营车企创始人最核心的特质。今天再回头看魏建军，你会发现他身上的技术性人格，正是中国民营车企从“市场模仿”走向“体系自信”的转折点。他代表的是一种趋势，从技术和产品的根上长出来的民族品牌，才真正有资格代表中国企业走出去。

因为热爱，所以不人云亦云、不逐资本而居、不逐政策而居。魏建军知道自己是消费者的代言人，知道企业要想走得长远，不能靠蹭热度，也不能靠讲故事，而要有自己的核心竞争力。这一次，《人民日报》用头版强调“高质量发展”和“去内卷”，就是在为汽车行业进行一次大浪淘沙。淘掉的只是浮在上面的沙子，留下的才是金子。魏建军带领下的长城汽车，就是这轮汽车大浪淘沙之后留下的民营企业高质量发展代表。