6月27日,“正和岛2025案例共学年会暨AI+先行者创新大集”在合肥继续进行,本次大会以“向新力”为主题,千余位企业家共同探讨AI时代下的组织变革与商业格局。
著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平作“企业出海的战略选择和风险防范”的主题分享。
宋志平谈到,中国企业正迎来“大出海”时代,这不仅是企业成长的必然,更是应对全球变局的关键战略。他强调,出海绝非一时冲动,而是关乎企业长远未来的战略选择,必须深思“做什么”、“去哪做”、“怎么做”三大核心问题,并高度关注政治、政策、法律、汇率、安全等风险。
宋志平表示,“我们不仅要‘走出去’,更要‘走进去’,用‘真实亲诚’赢得长远发展。每个出海企业的行为,都可能影响中国企业‘大出海’的整体情况。企业如果做不好,可能今天走出去,明天可能还得回来。”
以下是根据宋志平在正和岛案例共学年会上的演讲编写。
口 述:宋志平 著名经营管理专家、 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
编 辑:微澜
来 源:正和岛(ID:zhenghedao)
大家好!很高兴来到正和岛的论坛,跟大家交流“出海”这个热门话题。东华跟我说:“宋总,听说您在研究出海,正好我们有这个论坛,邀请您来跟大家交流交流。”
正和岛这个平台,每次讨论的主题都不一样,都是我们企业最关心的事。正和岛不光是交流平台,更是思想平台、学习平台、赋能平台。在这个平台上,我也想借此机会和大家进行交流。
今天结合“企业出海的战略选择和风险防范”这个主题,我从三方面和大家谈谈自己的一些思考和体会。
一、企业为什么要出海?
二、出海的战略选择?
三、如何防范出海的风险?
一、企业为什么要出海?
人们常讲中国到了大出海时代,我想大出海应该是投资大、体量大、家数多。
投资大,2024年我国全行业对外直接投资有1.16万亿元,全国跨国公司100强海外资产总额超12万亿元,覆盖127万名海外员工。体量大,这两年我国钢铁、汽车等这些重工业和大型制造业开始海外设厂。而家数多则是我国从制造业到服务业几乎各行各业都在出海,像一场出海的"人民战争"。
我们出海一开始是产品出海,做贸易、做工程总承包,最早也做过“两头在外”,是这么一步步过来的。但现在不一样了,现在是企业大规模出海,这是今天最大的特点。
我今天不讲产品出海和金融出海,主要集中在企业出海的问题上,现在出海,我认为有三个原因:
1.企业成长的必然
企业成长到一定程度后,可能就会由本土公司变成跨国公司,全世界都是如此。
一些欧洲国家因地域等原因,他们的企业“一伸腿”就出去了,容易成为跨国公司,实现国际化。
我们国家规模比较大,市场空间也大,所以我们的企业先在国内发展一段时间,等做大做强后,为了进一步提升国际市场竞争力,就可能大规模出海。
正因为中国的出海,企业规模比较大,数量比较多,所以出海一旦开始,就会有很磅礴的力量。
《财富》世界五百强榜单上,去年我国企业有133家,前年142家,位于世界前列,我们现在的企业规模已经很大,2024年中国企业500强最低入围门槛是437亿元,也说明了这个规模很大。
经过这么多年发展,我们的企业足够大、足够多了,致力于从“做大做强”走向“做强做优做大”。
在这样一条路上,中国企业出海是未来发展的必然,会经历从本土企业到跨国企业的发展过程。这几年我调研了500多家上市公司、100多家非上市公司。据了解,A股上市公司现在有海外业务的大概占67%,可以说,中国企业已经到了“大出海”的阶段。
2.国际贸易保护主义的倒逼
近年来,一些国家奉行贸易保护主义,全球贸易面临着风险和挑战。
我国是在2001年底加入WTO,当时有人还担心“狼来了”,那个时候一些西方国家希望我们转变为完全的市场经济国家。经过实践证明,我国摸索出了一条独特的道路。从2001到2017年,加入WTO成就了我国产业的发展。
经过这些年,我们的企业成长了,技术逐渐成熟了,产业也走出去了。
但有的国家对我们的认识发生了变化,出现一些消极因素,比如美国所谓的“对等关税”,欧洲有的国家“一对一”会谈等。这给我们带来什么?
过去这些年,中国被称为是“世界工厂”,我们按全球需求来配置生产资源。但因为贸易壁垒,我们的产品出口受阻了。
这也是一个客观的背景,这种情况下,我们再用过去“两头在外,大进大出”的方式,就会遇到障碍。
一方面,我们还是要坚持多边主义,维护以WTO为中心的国际贸易规则;
另一方面,我们也要因势利导来改变策略,还要继续做好出口,因为我们需要外汇资源;同时,我们也要积极“走出去”。今天是“中国造卖全球”,未来是“全球造卖全球”。
这样一个结构可能离得不会太远,中国是世界的工厂变成全世界都有中国的市场,因为我们中国人很能干,过去我们在国内做,卖到全球;现在我们到全球去做,相信这也是下一步中国企业成功的重要措施或战略。
3.开展国际产能合作
不少发展中国家,特别是“一带一路”国家,处于工业化和城市化的早期阶段,正在经历我们走过的发展阶段。
我们的产能之间有非常好的承接性,正好可以跟“一带一路”国家等新兴市场进行广泛产能合作。像当前东南亚、中东、东南非,这些地区实际上正在发展建设,就像我们十年、二十年前一样。这样我们的企业走出去,正好接上他们的市场,这是个非常好的时机,也是走出去的重要原因。
那么,另一个问题,这一轮“出海”有什么特点?
以前叫“走出去”,现在叫“出海”,大逻辑其实一样,但这一轮出海有几点鲜明的特征:
1.民营企业是生力军
2013年,我国提出“一带一路”倡议,那时候基本是央国企带头到“一带一路”沿线国家,主要做的是基础建设、资源和能源的开发等,民营企业跟着一起做。
这一轮民营企业是生力军,民营企业这些年成长壮大起来了。今天上午做案例分享的几位企业家,十几年前这些企业可能才刚起步,十几年就做到全球相关领域的头部企业,并不容易。
2.主要是制造业出海
目前这一轮出海的主要是制造业企业,要么去并购企业,像海信在海外收购了5家企业,做得很成功;要么出去建厂,像德龙钢铁在印尼青山工业园新建了钢厂。
3.带着资本、技术、装备、品牌、管理等出海
这一轮我们是带着资本、技术、装备、品牌和管理一起出海,也就是说,我们是带着竞争力出海,过去我们缺这些东西。但今天,我们的企业一应俱全,这也是这一轮出海的特点。
二、出海的战略选择,想清楚三件事
出海首先是战略问题,所以各位企业家,不要为出海而出海,更不能脑袋一热就出海。
首先,我们要看到这是一个战略性问题,是一家企业在发展中或应对环境变化所做出的战略性选择。
什么是战略?其实战略就是决定“做什么”的事情,巴顿将军讲战略就是占领一个地方,我们到底要去哪儿,要做什么,这可能都是战略选择。
所以我们出海一定要意识到这是个战略性事件,不是简单的战术性问题,这方面大家要多动脑筋,研究好战略。
战略思考,主要围绕三件事:
1.做什么?
出海首先要想清楚做什么?我观察下来,主要有三种类型:
1)把自己的核心技术和业务拿出去办企业。比如中国巨石在埃及红海边建了个玻璃纤维工厂,直接覆盖欧洲。为什么这么做?因为欧洲一些国家增加高关税,产品出口曾一度受到影响,所以当年在埃及就建了这个厂,取得了很好的效益,现在欧美国家的税收政策有变化,即使这样,中国巨石埃及工厂的效益也很好,是中资企业在埃及的典范。
这家企业实际就是带着国内的核心技术、核心业务走出去的。记得那时刚建完厂,当地政府就派代表团来参观,了解公司的技术水平。他们发现埃及工厂的技术比当时国内总部的还先进,因为它是新建的工厂。所以我们出海的时候其实是带着最新的技术走出去的,因为企业要有竞争力,在全球保持竞争优势,就必须保证技术是一流的。埃及这个工厂现在有2000多人,真正实现本土化运营。
2)整合国内资源去投资。
温州旺康集团的一把手叫孙坚,他原来是做人造革,后来在非洲、中东发现了机会,当地缺乏陶瓷砖这类建材,他就干脆把国内产业卖掉,到非洲的尼日利亚、中东的沙特等地建了大规模的瓷砖厂,号称是“非洲瓷砖大王”。
瓷砖行业,我们目前做得最多最好也最便宜,不仅瓷砖便宜,瓷砖的技术、设备也都很便宜,选择这项技术出海去投资很有眼光,现在他又在做玻璃厂,在坦桑尼亚投了些生产线,赚了不少钱。
不仅他做,他还动员了朋友们筹措资金出去一块投资建设这些工厂,效益非常好。所以不见得自己要有这个核心技术,只要是中国有,就可以整合国内资源,你也可以做一个投资者出海去建企业。
3)出海创业者,直接在海外创业。
我也见到过一个案例,年轻的创业者黄珍,在中东迪拜那边做快递物流。
她是海南的女孩,之前在华为、阿里工作过,后来她看到中东当地一个机会——物流极不发达,就把京东、顺丰等国内物流模式搬过去,很快做起来,目前覆盖了中东40%市场。我去看过这家企业叫imile,这是个创业的故事,有的企业家们也在想,能不能直接到海外去创业?尤其是年轻的企业家,我说可以,这就是个成功的例子。
这三个例子说明了什么问题?即走出去的战略思考,基本是两个要素:
要素一:一定要看好当地市场, 有市场是前提。
要素二:一定要有中国的核心优势或核心专长。
把这两项要素组合起来,就是我们走出去“做什么”的基础。如果当地没市场,我们不要去做,如果有市场但我们没核心优势,也要认真思考是否合适。
竞争,说到底靠优势竞争。我国企业目前是有优势的,所以在“做什么”的时候,要发挥优势来竞争。
2.去哪做?
这也是个战略问题。常有人问我:“宋总,去哪儿做比较好?”
刚才几位企业家聊天,有人说印尼好,人口多,有2亿多人,又是比较温和的伊斯兰国家。有人说中东好,地缘政治上跟我们友好,当地人也比较富裕,可以去挣点钱。
有各种各样的想法,这些想法都挺好,但“去哪儿”也是需要认真思考的,不能听一耳朵就冲动。首先要做认真的考察,买张机票全球飞是小钱,投资是大钱,所以应该是调研在先投资在后,看好了再投。前期可以多做点工作,后面投资的时候,看好了就去决断,应该是这么一个逻辑。
那么,什么叫好地方?至少看三点:
1)和中国保持良好的关系。比如东南亚、中东、东南非等这些地方,总体上跟中国关系都不错。
2)市场好,有成长性。这也很重要,现在很多人喜欢去沙特,因为沙特的市场相对比较大,而有些国家的市场空间较小,销售产品可以,但发展工业就需要认真研究。所以要选择有市场、有空间的地方,适合于我们做企业。
3)生态要好。企业的生态,包括产业链、供应链等,有些企业不太需要供应链和产业链,比如水泥厂、玻璃厂、陶瓷厂,只需要原料、燃料就行。但如果要做制造业,比如汽车厂,就需要产业链和供应链的配合,这些我们也要很好地研究,到底那个地方能不能做。
像在东南亚,我们做电子、汽车等制造业,就是目前比较适合的地方,因为它和我们的广东广西等地区临近,中国的产业链和供应链能够参与。假定要去非洲东南部,要做一个整机厂,我们就要结合产业链认真研究了。
除了东南亚、中东、非洲东南部,其实南美、拉丁美洲也有非常大的市场,比如阿根廷、巴西、智利、秘鲁等地,也是我们未来的一个选择,像比亚迪就到那边去发展了,这些地方也是中国企业的潜在市场。
至于对欧美日韩市场怎么看?这些发达国家去不去?
现在大家有一些思想顾虑,觉得去了就是支持了对方。其实也不必这么想,因为我们企业不去,其他国家的企业也可能会去,会把本该属于我们企业的市场给占领了。
欧洲也是这样,我们的汽车、动力电池和光伏企业,在欧洲也做了不少项目,尤其在有的国家,更有利于我们进入欧洲市场。
日韩市场我们能进入的也要考虑进入,当然这些发达国家进入的一般是高端的技术和产品,中低端很难进入他们的市场,好在我们的高端化企业越来越多,所以这个地方我们也不回避。
但是到底去哪儿,要根据每个企业自身的情况来决定,每个企业因自身情况都有不同的战略。这个世界没有最好的战略,只有适合企业自身的战略,出海也是如此,到底哪个地方适合也要认真研究。
3.怎么做?
怎么做也有学问,我们要处理好几件事:
1)处理好“双循环”
即国内市场和国际市场双循环相互促进。很多企业要处理好几件事,首先平衡好国内市场和国际市场,用国内促国外,国内是热身场,国内做不好,出去往往也很难做好;同时,我们也要兼顾产品出海和企业出海,产品出海我们要做,企业出海也要做,企业家要有这样的家国情怀,把这几件事处理好,让它们能够良性发展。
2)抱团出海
大企业要带动中小企业,形成中国企业“军团”,大家走出去不要打乱仗,不要内卷,对外进行良性合理的竞争,这个我们要特别注意。
3)和跨国公司、当地企业联合开发,共生共赢
我们走出去不是征服者,也不是“我来你走”。我们走出去要能够合作,尽量和跨国公司、当地企业共同开发。
昨天我们还看到一个消息,比亚迪在欧洲买奥钢联集团的钢板,奥钢联是奥地利的,这样和当地企业共同发展。过去我在建材行业工作的时候,也是充分注意到这些事情。
三、如何防范出海的风险?
出海,有两个关键:一是想清楚战略,二是一定要看清楚风险。
因为出门在外,跟国内大不一样,一定要注意政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险等,其实这些风险在我们过去的经历中全遇到过:
政治风险,国家之间政治关系发生改变给企业带来的不确定性;
政策风险,当地政府有些政策改变带来的风险;
法律风险,公司出口产品到海外,可能遇到的法律风险;
汇率风险,比如,以前我们在一个国家设立公司,当时当地货币和美元的汇率是1:1.1,后来因为外汇管制,当地货币贬值,一个当地币相当于0.28美元,企业遭受损失;
安全风险,我经常说,钱挣到了,人也得安全回来,如果钱挣不到,人也要安全回来。
我们一定要防范这些风险。
我们不仅要“走出去”,更要“走进去”,要融入当地。中国企业一定秉承“真实亲诚”的文化,要提高中国企业在海外的美誉度。
因此,我们企业出海是战略问题,也是长期的问题,不是一朝一夕的,每一个出海企业的行为,都关系到整个中国企业“大出海”的情况,如果我们做不好,可能今天走出去了,明天还得再回来。
过去我在中国建材走出去时定了三条原则:
为当地经济发展做贡献;与当地企业合作;为当地人民做好事。
我们在埃及建水泥厂,和当地八家公司合作,把基建工程包给他们。施工高峰时12000人,中资只有2000人,1万是埃及员工,还节约了成本。如果员工全从中国带过去,成本会比较高。
我主张我们企业在走出去时,要考虑到当地企业的感受,有些可以和当地企业合作,参照我们早期中外企业合作时股权合作等方式,让当地企业“喘得过气来”。
企业在出海的时候,一定要提醒自己怎么去思考这些事。如果这么做,就能走出去还能走进去;如果不这么做,就可能走出去又得回来。所以一定要用国际合作的宽广视角来看待这次出海。
排版 | 小元编辑 | 微澜 主编 | 孙允广